En situation de crise, la méthode Prisme permet de mesurer rapidement le caractère « raisonnable » d’une décision.

En janvier 2017, le Chili est ravagé par les pires feux de forêt de son histoire. 300 000 hectares sont détruits en un peu plus d’une semaine. La presse décrit à l’époque une réalité apocalyptique. Alors que l’aide internationale commence à se mobiliser, le Président français propose à son homologue, Michelle Bachelet, d’apporter une contribution à l’effort humanitaire.



Décision est prise d’affréter dans l’urgence un Boeing 767 pour convoyer rapidement jusqu’au Chili hommes et matériels de lutte contre les incendies. Le matin même de la mission, il m’est demandé, en tant que commandant de la base d’Istres, s’il est possible d’y poser cet avion dans la nuit, pour redécoller rapidement une fois chargé.

Or la piste, aussi grande et opérationnelle soit-elle, n’est à l’époque pas homologuée pour accueillir, de nuit, ce type d’aéronefs. Le problème est connu. Des travaux sont en cours pour corriger les quelques défauts qui subsistent : en l’occurrence, des obstacles. En effet, en cas de sortie de piste à l’atterrissage, les abords doivent être totalement dégagés, ce qui n’est pas encore le cas. Sur la piste la plus grande d’Europe, longue de 5000 mètres, l’enjeu est de taille.

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L’aérodrome n’étant pas, pour ce type d’avions, en totale conformité avec les textes civils, je demande à pouvoir décaler la mission de quelques heures. Car les normes, malgré tout, permettent de poser l’avion de jour. Mais je me vois répondre que la mission est trop urgente. Je propose de dérouter l’avion à Marseille. Mais le site d’Istres offre, dans ce cas précis, une souplesse de chargement, et donc une rapidité précieuse, au vu de la quantité de matériel à charger.

En tant que directeur d’aérodrome, je suis responsable de la sécurité aérienne. En cas d’accident, je porte la majeure partie de la responsabilité si des dysfonctionnements sont mis en évidence lors d’un éventuel procès. Je dois donc décider, dans l’incertitude de l’urgence, si j’accepte d’autoriser l’atterrissage de l’avion.

Timoré ou téméraire ?

Ce cas illustre parfaitement le genre de dilemmes auxquels sont parfois confrontés les cadres et les dirigeants, face à l’imprévu et en période de crise. Doivent-ils systématiquement respecter les règles, au risque d’être paralysés ? Agir au nom de l’utilité, au risque de se placer en dehors de la norme ? Aujourd’hui, les exigences de performance, d’une part, et l’accumulation des normes et des lois, d’autre part, rendent ces situations de plus en plus courantes et inconfortables. Confrontés à ces situations d’urgence, les décideurs se sentent comme écartelés.

Deux profils de managers émergent alors. D’un côté, le « timoré », qui considère qu’il vaut mieux le bruit sec du parapluie qui s’ouvre plutôt que le bruit sourd d’une carrière qui s’effondre. A la question posée, il aurait certainement répondu par la négative, en raison des règlements qui l’en empêchent. Ce type de leadership aboutit inexorablement à ce que plus rien n’avance. De l’autre côté, le « téméraire », qui pense que les normes sont des freins à l’action, que diriger exige d’avoir de la chance, que le risque de crash est faible et qu’il convient donc d’accepter, et ce sans approfondir la réflexion.

La méthode Prisme

Il existe pourtant une troisième voie, une forme de point d’équilibre entre ces deux écueils. Au-delà de toute la littérature abondante sur le sujet de la maîtrise des risques (lire aussi l’article « Comment vivre avec les risques »), cet article propose un outil d’aide à la décision baptisé « Prisme » (pour « Prise de RISque Mesurée »). Ce procédé offre une solution rapide et efficace pour mesurer le caractère « raisonnable » de la décision quand l’urgence ne permet pas de réaliser une étude de risque exhaustive. Elle permet, dans l’incertitude de la crise, de décortiquer rapidement la problématique comme un prisme décompose la lumière en différentes radiations colorées. Il s’agit d’analyser le problème posé au travers de sept questions fondamentales.

Voici en quoi consiste la méthode Prisme, appliquée au cas de ce Boeing 767.

1. Risque : quels sont précisément les risques, lors de l’atterrissage de l’aéronef ?

En cas de sortie de piste, l’avion pourrait percuter l’un des obstacles encore présent. De jour, la probabilité de sortie étant plus faible, la norme civile considère ce risque acceptable, mais pas de nuit. La probabilité d’une sortie de piste, multipliée par celle de percuter un obstacle encore présent, fait que l’occurrence du risque devient très faible. Pour autant, dans notre cas précis, la norme n’autorise pas l’atterrissage de l’avion.

2. Norme : quelle est la règle, la loi, la norme applicable au cas envisagé ? Qui la fixe ?

La Direction générale de l’aviation civile demande qu’il n’y ait pas d’obstacle sur une bande de 150 mètres de part et d’autre de la piste pour l’atterrissage et le décollage. Cette règle garantit un très haut niveau de sécurité des biens et des personnes.

3. Ecart : quel est l’écart entre la norme et le cas envisagé ? Est-il important, relatif, faible ?

Il ne reste que quelques obstacles, en cours de destruction. On estime que l’écart est très faible.

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4. Évitement : des alternatives sont-elles possibles ? La mission est-elle impérative ?

Deux options ont été proposées : attendre cinq heures pour poser l’avion de jour ou le dérouter sur l’aéroport de Marseille qui, lui, est homologué. Etant donné l’urgence de la mission, les deux alternatives ont été rejetées.

5. Atténuation : quelles mesures d’atténuation du risque peuvent être envisagées ?

Pour limiter le risque de sortie de piste à l’atterrissage, trois options sont possibles. La première consiste à bien expliquer la problématique aux pilotes, avant le vol et pendant la procédure d’atterrissage, afin d’augmenter leur vigilance. La deuxième revient à limiter la capacité à se poser par vent de travers, ce qui est un facteur favorisant la sortie de piste. Enfin, les services de secours peuvent être mis en alerte.

6. Plan d’action : un plan d’action à moyen terme est-il prévu pour résoudre l’écart ?

La question d’un plan d’action visant à supprimer l’écart par rapport à la norme sera évidemment posée par le juge en cas d’accident : le dirigeant tolérait-il des entorses récurrentes à une norme sans s’en soucier, ou avait-il diagnostiqué le problème et entrepris d’y remédier en se fixant des objectifs précis et un échéancier réaliste ? En l’occurrence, les travaux de suppression des obstacles étaient en cours et devaient prendre encore six mois. Un plan d’action était donc bien prévu.

7. Compte rendu : comment, et à qui, rendre compte de la décision ?

En la matière, à nouveau, il y a deux écueils à éviter : le timoré, bien que responsable d’une décision qui lui incombe, rendra compte immédiatement à son supérieur hiérarchique du fait qu’il se retrouve face à un dilemme qu’il ne peut résoudre et lui demandera quelle conduite tenir. Cela revient à repousser la responsabilité au niveau supérieur. Le téméraire, quant à lui, considérera qu’il vaut mieux garder le problème à son niveau, car le faire remonter risquerait de tout bloquer. Il existe, de nouveau, une troisième voie intermédiaire. Elle consiste, pour le responsable, à rendre compte de la décision prise, sur la base de l’analyse de risque effectuée, en laissant un laps de temps suffisant pour que le supérieur en question puisse réagir. Cette démarche prudente, mais résolue, permet de privilégier l’action à l’immobilisme.

Les sept points de cette méthode ont pour objectif de mesurer dans l’urgence, par une analyse efficace et rapide du risque, ce que les juges appellent la « proportionnalité » de la décision, à savoir le rapport entre le caractère impérieux de la mission et l’écart constaté par rapport à la norme (autrement dit, le jeu en vaut-il la chandelle ?). En admettant qu’il y ait un lien de causalité entre l’accident et l’écart, une décision proportionnée, basée sur une analyse tracée, offre une circonstance fortement atténuante lors du jugement (sans lien de causalité entre l’accident et l’écart, le responsable ne sera pas poursuivi, ni pénalement ni civilement, pour les dommages consécutifs à l’accident). En effet, elle permet de prouver au juge qu’il n’est pas face à une « faute caractérisée », par « manquement délibéré » (la méthode Prisme a été présentée à une vingtaine de juges).

A la lumière de cette analyse rapide, réalisée en collaboration avec mes adjoints et des spécialistes, j’ai finalement fait le choix de faire poser l’avion à Istres pour venir en aide aux Chiliens.

Agir ponctuellement en marge des règles, quand la manœuvre est maîtrisée, n’est-ce pas finalement savoir penser « out of the box » ? Le sujet ne doit pas être tabou. Pourtant, il l’est souvent, en particulier dans l’entreprise. On attend de cette dernière qu’elle soit systématiquement « compliant », c’est-à-dire conforme. Mais, tiraillée entre ses obligations de performance et la réglementation de plus en plus contraignante, elle ne l’est pas toujours. La non-conformité n’est abordée que dans de très petits comités, alors qu’elle devrait l’être à tous les niveaux, avec courage et clairvoyance, quand exceptionnellement les nécessités opérationnelles y conduisent. Quand, par exemple, à cause d’un défaut technique, une machine perd son homologation dans une chaîne de montage et qu’il faut des semaines pour la remplacer, avec les impacts financiers que l’on imagine. Dans le cadre de mes travaux sur la méthode Prisme, j’ai reçu de nombreux témoignages de ce genre. Le plus troublant étant celui de ces deux pilotes d’hélicoptère qui, afin de sauver un enfant atteint d’une crise de paludisme au Mali, ont coupé en vol l’un de leurs deux moteurs dans le but d’économiser le carburant nécessaire à la mission, alors que cette manœuvre n’est prévue dans aucun manuel.

Une question éthique

Notre réflexion autour de la maîtrise des risques révèle une dimension philosophique déterminante dans la prise de décision. En effet, décider sous tension nous place face à un dilemme entre différentes éthiques : celle des règles (respecter la norme, la loi), celle de l’action (le caractère impérieux de la mission) et celle des valeurs personnelles du décideur, avec lesquelles il doit aussi composer. Ces trois éthiques sont en général convergentes et cohérentes : en effet, en situation “normale”, la règle et la norme sont le reflet de valeurs communément partagées et l’action s’inscrit naturellement dans ce cadre. Mais, en situation de crise, ces trois référentiels peuvent diverger, et le décideur se retrouver tiraillé.

C’est une question centrale pour le décideur qui, dans l’action, doit faire preuve de discernement. Pour faire face aux dilemmes, il doit avoir cultivé sa réflexion autour de ces trois éthiques. C’est dans la pensée, dans le doute, dans l’hésitation que se joue la décision. C’est par une réflexion profonde et ancienne que se forge « l’homme de caractère », comme le décrit Charles de Gaulle dans « Le fil de l’épée » : « Face à l’événement, c’est à soi-même que recourt l’homme de caractère. […] Et loin de s’abriter sous la hiérarchie, de se cacher dans les textes, de se couvrir de comptes rendus, le voilà qui se dresse, se campe et fait front. […] Non qu’il soit inconscient du risque ou dédaigneux des conséquences, mais il les mesure de bonne foi et les accepte sans ruse. »

Ne pas interroger ces trois éthiques, c’est prendre le risque de tomber dans les écueils décrits plus haut en n’en poursuivant qu’une seule au détriment des deux autres. Faire preuve de discernement dans l’exercice des responsabilités, c’est trouver le juste positionnement entre ces trois dimensions. C’est trouver avec courage cet équilibre instable et inconfortable face à une réalité non pas telle qu’on la rêve, simple et facile, mais telle qu’elle est, dans toute sa complexité et sa difficulté, avec ses risques et ses dilemmes.

 

Avec Havard Business Review